编者按：中国红十字会的公信力损伤两年后仍未消退，成立仅半年的中国红十字会社会监督委员会，又不断被扯入被质疑风波。对外姿态和内部管理已发生不少变化的中国红会，为何仍然无法恢复公信力？在《国务院关于促进红十字事业发展的意见》发布一周年之即，人民网推出“走近中国红十字”系列报道，通过采访中国红十字会相关领导、工作人员、志愿者，以及国际红十字会、其他公益组织、专家学者等，希望能够帮助读者多角度地了解中国红十字会，并对其未来发展提供思考，以期重塑社会对中国公益界的信任。

本文标题中的“塔西佗陷阱”一词，得名于古罗马时代的历史学家塔西佗，它的含义是，当政府部门失去公信力时，无论说真话还是假话，做好事还是坏事，都会被认为是说假话、做坏事。

耗用巨资的“宋庆龄雕像”先建后拆一事，使河南省宋庆龄基金会(以下简称河南宋基会)成为继中国红十字会之后另一个丑闻缠身的官方背景的慈善组织。对分支遍布全国的庞大组织而言，出现问题并不意外。现在更困扰它们的是：如何应对？

记者围绕“红会该如何借鉴其他慈善组织的经验度过信任危机”一题采访慈善组织时，一些组织避谈红会，甚至因为话题敏感而婉拒采访。除了不愿成为“出头鸟”，他们也在担忧被与红会所代表的“官方慈善组织”这一印象联系起来。

在很多人心目中，当“官方”与“慈善”联系在一起，联想到的就是不透明、低效率、可能的腐败等等。对于慈善组织来说，官方背景已经成为一个烫手的山芋。与中国红十字会齐名的中华慈善总会，在给记者的回复中也强调，自己“是一个名副其实的纯民间社会组织”。

官方背景是个优势，还是个劣势？

但在普通人眼中，何为“官方”并不容易定义。是否指决策层中有政府现职人员，或退职人员？是否指工作人员是公务员待遇，或事业编制？是否指有国家财政拨款，或其他经费支持？是否指在各地政府机构如民政部门有常设对口单位？或还有其他的定义？

中国人民大学社会与人口学院教授洪大用在《NGO扶贫行为研究》调查报告中，指出“机构的国家编制”、“机构的目标定位”、“机关的行为方式”等等，会形成群众眼中的“官方”这种角色定位。而这种角色定位，又会进一步导致慈善组织自身“效率低下、管理粗放、瞄不准目标人群、难以创造品牌与特色、过高的情绪化期望”等问题。

中华慈善总会在给记者的回复中说：“官方曾指定中国红十字会和中华慈善总会可以接收社会捐赠，但以后随着社会组织的发展和发育成熟，被明确具有接收救灾社会捐赠资质的社会组织逐渐增加，以后可能还会增加，这是一个很正常的发展过程，而不能简单概括为具不具备政府优势。”

这里的“政府优势”，正是很多民间慈善组织诟病的对象。具备政府优势的公办慈善组织，从一开始就不与民间组织站在同一起跑线上竞争。但随着时间推移，“政府优势”也可能变为“政府劣势”，正如很多人在中国红十字会身上所看到的那样。

中华慈善总会表示：“从创建之初，总会就坚持民间性的大方向，一无一分钱的财政拨款，二无一个行政事业编制，三无一个在职公务员。”并强调，总会与民政部之间没有政社不分的关系，也“无权对其他社会组织实施行业管理和行业服务”。

是否“官方”取决于行为方式和角色定位

中华思源工程扶贫基金会常务副秘书长陶鸣认为，对公益组织来说，无论有无官方背景，最关键是要搭建好捐赠人和受助人之间的桥梁。“如果面对捐赠人，自以为是，以一种俯视的态度去看待，那么你的形象就不会高大，捐赠人也会渐渐离你而去。公益组织实际上就是一个开放的、公平的、透明的爱心平台和桥梁，而不是衙门。如果面对受助人，以一种施舍的心态对待受助者，那么这种行为就会缺乏对人的基本尊重，社会也看不惯。”

以最常见的地方接待为例。“像思源工程基金会到地方开展活动，地方可能会问我们的级别，我们都告诉他们，就是普通的工作人员。就我而言，对内是副秘书长，主管日常工作。但你到地方去，别人会想：基金会理事长是副国级，那副秘书长该是什么级别呢？答案只有一个，我什么级别都不是，就是一名普通的工作人员、一名普通的公益慈善工作者。”

最早一批从“官办”向“民间”转型中的中国扶贫基金会，在这些方面也有很多现成的经验：将人事权和财务权独立、明确内部权力和职责范围、除核心管理层以外的人都是“定岗不定人”、实行专业的财务预算管理和项目管理机制等等。基本思路是从官僚式管理，转向现代企业式的管理。

完成上述管理体制改革之后，中国扶贫基金会时任秘书长何道峰曾经在2007年的全体员工大会上说：“同志们，1999年前的事情你最好不要去辩解，实事求是，泰然面对。从2000年开始，中国扶贫基金会的财务是完全规范的、透明的，你可以跟任何人讲，你要是查出问题，我们请你吃饭。”

转变方向：专业化管理与民主决策

2012年红十字会遭遇信任危机之后，民政部曾下发一个文件，对慈善组织的管理做出了上千条明确的规范。担任民政部评估专家的陶鸣说，如果能做到全部这些规范，组织管理的专业性基本不会有太大问题。由于熟悉规范这一近水楼台之便，他也直接按照规范要求进行对思源工程基金会的日常管理。

这是否意味着，在组织内有一位民政部的专家，或熟悉慈善、熟悉财务的专业人士，非常重要？“有这样的人员作为基金会骨干，的的确确是很重要的，但不能起到绝对的作用。重要的还是公益组织的内部环境——你是不是一个民主的团体。一言堂的话，身为一个专家有什么用呢？在民主的环境里，大家会把各自的意见表述出来，最后共同分析，形成统一的意向，这么做的话，工作就不会走向极端，这对于公益组织的发展很重要。”陶鸣说。

陶鸣说，以他的经验来看，在跟捐助企业的沟通中，这个公益组织自身是否是“潜力股”，会大大影响企业的合作意愿。“他们愿意跟一个有发展潜力的公益组织合作，并且这个潜力股一定要是公开、公正、透明、高效。在合作中他们能够感受到，潜力股在未来一定是会增值的。”

如何定义“潜力股”式的公益组织？在四川雅安地震首日募捐中拔得头筹的壹基金，就被许多民众和企业视为一个典型。陶鸣认为，壹基金有一些特殊之处，比如由演艺明星创立，具有名人效应等等，但它的优势在于“具有社会责任感的企业和个人之间的强强联合”，能够对社会进行引导。

尽管这一核心竞争力难以复制，壹基金的其他优势却并不是独一无二的。陶鸣表示：“壹基金开展工作还是比较高效的，这种高效体现在几个方面：一个是做事速度比较快；第二是做事是直接针对受助人的，第三是捐一块钱的这种理念，社会各界人士都能广为接受。我觉得其他公益组织确实可以从中吸取经验。”

民间态度：给予各种组织成长空间

被视为民间基金会领头羊的壹基金，在雅安地震首日的募捐额领先于任何“官办”基金会。这一点放在以非公募基金会为代表的民间慈善组织迅猛发展的现实中，代表了民间慈善组织，特别是民间基金会越来越强的竞争力。

中华慈善总会回复说：“这既加大了我们竞争的力量，同时也增加了我们合作的空间。一家独大的局面可能不会持续长久。这是加强社会组织建设的必然结果。我们除了巩固和发展我们固有成果、巩固健全我们自身体系的合力作用外，必须体现开放性。”

面对现实，更好的方法是互相分享，互相合作。中华慈善总会呼吁：“社会对此应有包容性，允许各种形式、各种架构的慈善组织在法律法规的框架下以各自的形态生存、发展。各慈善组织之间要相互理解、相互帮助、相互学习，不搞内斗。”

雅安地震期间，壹基金募资顺利，而红会的募款微博却遭遇网民倒彩。壹基金的创立人李连杰在微博上写道：“两年前，我个人成为了国际红十字会历史上第一个签约大使。对于推动红十字会“人道、中立、博爱、奉献”的精神，我认为应继续给予尊重与支持。壹基金家人要推动正能量，要理性、成熟、持续、专业、透明地从事公益和慈善。改变需要时间。只要不触及原则与底线，就要给予各个公益组织成长的空间。”